13.07.2020
Организация – это микромодель государства. В зависимости от того, каких взглядов придерживается руководитель, формируется и форма государственного управления. Если руководитель динамичен, ориентирован на развитие и улучшение, то в компании царит как минимум демократия. Если руководитель уверен, что кроме него никто и никогда не сможет понять суть его бизнеса, то скорее всего вы попали в деспотию.
Конечно, в зависимости от степени свободы сотрудников компании и уровня приверженности корпоративным ценностям (если они вообще существуют в компании) организация развивается с различной скоростью и степенью успешности. И, если продолжать проводить аналогию с государственной структурой, руководитель, будучи в том числе верховным главнокомандующим, определяет стратегию боя за место на рынке. Именно в таких боях зачастую руководитель может оказаться главным врагом компании.
Пример 1. Организация занимается, например, изготовлением кроватей. Руководитель – настоящий фанат своего продута. Он в деталях знает устройство всех видом кроватей, может часами рассказывать о механизмах, материалах, фурнитуре и прочих особенностях своего продукта. Руководитель уверен, что его товар настолько прекрасен, что не нуждается в рекламе, любой потребитель просто обязан увидеть эту кровать и совершить покупку (даже если только вчера была приобретена новая кровать). Маркетологи могут просить удешевить стоимость изделия, так как потребитель охотнее покупает более простые и недорогие изделия. Руководитель логистического подразделения может уговаривать сделать более компактной упаковку для упрощения процесса доставки и возможности использования большего количества вариантов автотранспорта. Инженер может предлагать более надежные и современные решения по материалам и фурнитуре. Но ничего из предложений не будет услышано, так как руководитель уверен - любое конструктивное изменение в товар будет нести в себе ухудшение качества продукции. Даже если предложить провести фокус-группы, аудиты, независимые оценки и т.д., результат не будет показателен для такого главы компании. Стоит ли говорить, что рано или поздно в компании будет упадок.
Пример 2. Руководитель компании очень мотивирован на использование самых современных технологий в каждой из областей деятельности. Компания занимается доставкой товаров для заказчиков. Можно было бы обойтись же проверенными решениями, но компания постоянно вкладывает большие средства на автоматизацию звонков, чат-боты, CRM-системы. В каждой из этих систем ничего плохого нет, но в сумме они не дополняют, а мешают друг другу. Вместо того, чтобы наладить и успешно эксплуатировать программные продукты, происходит их непрерывное улучшение с сопутствующим обучением сотрудников изменениям. Вместо запоминания новых условий работы с клиентами сотрудники должны учиться формировать новые формы отчетов. Чем-то схоже с тем что происходит в государственных, например, медицинских структурах, когда за 10 минут работы с пациентом врач обязан помимо своих прямых обязанностей доктора еще и заполнить несколько формуляров.
Эффективность самых эффективных ИТ-решений в таких компаниях, конечно же, стремится к нулю, если не уходит в минус.
Пример 3. Руководитель никому не доверяет. В компании регулярно происходят контрольные закупки для проверки благонадежности менеджеров по продажам. В компании происходят контрольные прозвоны для проверок происходящих закупок. У сотрудников есть обязанность по фиксации своего рабочего времени до мелочей выделенным лимитом посещений туалета в рабочее время. Результат – сотрудник в стрессе не от количества работы, которая приносит реальный результат для компании в целом, а от количества параметров отчетов о рабочем времени, который он должен регулярно предоставлять. Конечно. ни о каком едином корпоративном духе и стремлении к личной эффективности говорить не приходится.
Это далеко не все примеры ситуаций, когда руководитель своими руками душит свой бизнес. И для каждой из этих ситуаций есть свое «лечение»:
- привлечение в коллектив внутреннего психолога (вспомните Венди Роадс из «Миллиардов»);
- полный слом существующей структуры силами руководителей отделов (конечно, только при наличии четкого плана реорганизации и поддержке собственника);
- сторонняя организационная диагностика с формированием плана перестройки компании (от бизнес-процессов до корпоративной культуры);
- реорганизация компании «сверху»;
- другие решения в зависимости от конкретной ситуации.
Если руководитель по совместительству является собственником бизнеса (наиболее характерно для первого примера), то «вылечить» компанию практически невозможно – если только сам руководитель не пересмотрит свои взгляды кардинальным образом, что чаще всего связано с изменениями в личной жизни.
Единственной общей рекомендацией вне зависимости от особенностей ситуации может служить рекомендация по привлечению сторонних консультантов для помощи в прохождении процесса преобразований, чтобы не «наступить на те же грабли» снова.
