05.10.2018
Успех реализации стратегии существенно зависит от того, в какой степени управленческая команда сможет донести свои стратегические замыслы до коллектива и заручиться его поддержкой и активным участием.
Нелегко разработать хорошую стратегию, но еще сложнее реализовать ее на практике. Чтобы воплотить стратегию в жизнь, недостаточно просто спустить ее «сверху вниз» и отдать приказ на исполнение. В этом случае сопротивление персонала – индивидуальное или групповое, гарантировано.
Процесс реализации стратегии пройдет более гладко, если на этапе окончательного формирования стратегии и составления плана тактических действий получится вовлечь в эту работу всех ключевых сотрудников компании, руководителей подразделений и проектов, а в небольших компаниях – и весь коллектив. Именно для этого и предназначен такой формат групповой работы как Стратегическая сессия.
Стратегическая сессия - это управляемая коллективная дискуссия, посвященная ключевым вопросам развития организации. Для того, чтобы эта дискуссия была результативной, стратегической сессии обязательно необходим ведущий – фасилитатор, модератор, консультант по стратегическим сессиям. Ведущий создает атмосферу вовлеченности и открытого обмена мнениями, следит за динамикой мероприятия, урегулирует возникающие конфликты и противоречия, следит за соблюдением регламента, и самое главное - обеспечивает то, чтобы многочасовые обсуждения пришли к конкретным содержательным итогам (плану действий, перечню инициатив, «дорожной карте» по реализации стратегии и т.д.). Поэтому работа на сессии обычно строится на базе заранее составленного, логически выверенного сценария.
В качестве примера рассмотрим кейс по проведению стратегической сессии в конкретной организации. Организация является одним из подразделений более крупной структуры, работающей в финансовой сфере. Коллектив организации насчитывает около 50 человек, большинство из которых будет прсутствовать на стратегической сессии.
Необходимость в проведении сессии возникла в связи с тем, что произошли многочисленные изменения во внешней и внутренней среде организации, в частности – существенно увеличился объем обязанностей, выполняемых сотрудниками, трансформировались некоторые процессы взаимодействия организации с другими подразделениями и головной организацией. Все это потребовало пересмотреть существующий порядок работы организации и выработать новый вектор развития на следующий год.
С этой целью управленческой командой была сформирована стратегия работы в новых условиях. Далее потребовалось донести эту информацию до сотрудников, и вовлечь их в процесс реализации стратегии. Идеальный конечный результат стратегической сессии, сформулированный заказчиком – руководителем организации звучал так: «Сотрудники приняли новую стратегию, поняли, что для ее выполнения понадобится внести изменения в свою работу, и сами предложили свои инициативы по тому, что и как нужно изменить».
Цели сессии были обозначены как:
1. Донести стратегию развития организации до ее сотрудников.
2. Показать сотрудникам, что для реализации стратегии могут потребоваться организационные изменения.
3. Включить сотрудников в активный процесс работы над реализацией стратегии.
4. Выработать перечень инициатив сотрудников по реализации стратегии.
5. Обсудить риски и барьеры в реализации стратегии, в том числе – в части взаимодействия с другими подразделениями холдинга.
6. Помочь сотрудникам понять и принять стратегию развития и увидеть свою роль в ее реализации.
7. Сплотить сотрудников вокруг реализации общих целей, поднять командный дух.
Под стратегическую сессию заказчиком планировалось отвести всего 1 рабочий день, что явилось своеобразным вызовом, в первую очередь – для консультантов, проводящих сессию. Требовалось спланировать и провести мероприятие таким образом, чтобы получить максимально возможный содержательный результат в относительно небольшое (с учетом масштабности стоящих задач) время.
Проведение сессии.
Начало сессии.
В начале сессии ее участники сразу были объединены в мини-группы по 6-7 человек. Мини-группы расположились за круглыми столами, что помогло сотрудникам организации почувствовать себя равноправными участниками дискуссии. При открытии сессии в выступлении руководителя организации были обозначены тема сессии («Стратегия развития организации на 2017 год»), цели сессии, подчеркнута важность коллективной работы над заявленной темой, озвучены ожидания руководителя от сессии, представлен ведущий – фасилитатор сессии.
Мотивирующее послание руководителя является важной частью любой стратегической сессии. Даже если по каким-либо причинам сам руководитель не принимает участие в сессии, очень желательно, чтобы он нашел возможность поприсутствовать в самом начале, чтобы лично открыть сессию. Это необходимо для придания статуса мероприятию и дополнительной мотивации сотрудников, участвующих в сессии, на активную работу.
После торжественного открытия сессии ключевые персоны организации кратко ознакомили всех участников с тем, какой вектор развития организации сформирован руководством на 2017 год. Несмотря на то, что эта информация уже была известна большинству участников сессии, было принято решение еще раз рассказать обо всех ключевых аспектах стратегии развития. Дальнейшая работа на сессии предполагалась над реализацией выбранного стратегического вектора, поэтому очень важно, чтобы с самого начала стратегической сессии было сформировано единое понимание того, куда движется организация.
Введение в тему. Визуализация успеха.
Для закрепления единого понимания стратегии всеми участниками сессии, а также для визуализации образа успешного будущего организации, на сессии была проведена творческая игровая активность, которая называется «Прототипирование». Из специально подобранного набора материалов и предметов, основу которого составляли детали конструктора Лего, участники сессии строили «Образ успешного будущего организации в 2017 году», с учетом того вектора развития, который был обозначен в начале сессии. Работа велась так: сначала каждый участник создавал свою постройку, затем знакомил со своим замыслом коллег по мини-группе, а на следующем шаге каждая мини-группа строила свою общую модель (прототип) успешного будущего организации. После этого мини-группы представляли свои прототипы друг другу, и завершила этот процесс небольшая коллективная дискуссия, модерируемая ведущим.
Почему был выбран именно такой метод работы? Во-первых, в начале стратегической сессии было важно проверить понимание участниками сессии основных смыслов стратегии развития, иначе было бы сложно двигаться дальше. Созданные мини-группами прототипы показали, что такое понимание есть. Во-вторых, творческая игровая активность в мини-группах, а затем – в общей группе, всегда настраивает участников на позитивную командную работу. Работа руками с ярким наглядным материалом позволяет, с одной стороны - активизировать умственную активность участников, а с другой - сформировать положительные эмоции, связанные с достижением стратегических целей, создать легкую позитивную атмосферу на сессии. Поэтому творческая игровая активность (но с серьезным смыслом) в большинстве случаев является идеальной формой работы на начальных этапах стратегической сессии.
При этом творческая игровая активность позволяет также настроить на конструктивный и креативный лад мышление группы, не перегружая на самом старте работы сложными вещами, которые могут привести к переутомлению и уменьшению концентрации внимания к концу сессии.
Анализ темы. Обсуждение возможных путей реализации стратегии развития.
На этапе анализа темы необходимо было получить совместное представление участников сессии о том, что важно для реализации выбранной стратегии развития, определить возможные направления для дальнейшего обсуждения, а также дать сотрудникам организации высказать свои предложения, опираясь на собственную экспертизу и опыт.
Для этого был организован сбор мнений участников сессии на модерационных картах. Основной вопрос был сформулирован так: Какие изменения в работе нашей организации могли бы помочь успешно реализовать стратегию ее развития? Правильная формулировка Основного вопроса для сбора мнений является очень важной, от нее зависит все: как будет происходит вся дальнейшая работа на стратегической сессии, «в какую сторону будут думать» участники. В данном случае, заказчиком ставилась задача на выходе сессии получить перечень инициатив сотрудников по организационным изменениям, поэтому вопрос был о возможных изменениях. Следующий нюанс состоит в том, что от формулировки Основного вопроса зависит и то, в какой степени на сессии получится создать атмосферу творчества, необходимую для нахождения интересных качественных бизнес-решений. Любые негативные формулировки вопросов, включающие слова «должны», «обязаны», «избежать», «недостатки» и т.п., усиливают так называемый Эффект рамки\Эффект тревоги, который состоит в том, что мышление становится более шаблонным, снижается способность к поиску нестандартных идей, повышается приверженность изначальной позиции и ориентация на сохранение достигнутого (подтверждено научными исследованиями: Tverski, Kahneman, 1992; Friedman, Forester, 2005; Нестик, 2014). Поэтому в данном случае в формулировке Основного вопроса используется фраза «могли бы помочь успешно» вместо «мы должны сделать, чтобы».
Все собранные предложения участников сессии были объединены в восемь смысловых кластеров – возможных направлений для дальнейшего обсуждения. Затем путем множественного голосования участников сессии из восьми тем были оставлены шесть. В числе этих шести актуальных тем оказались, например, такие как: развитие персонала, «ты – мне, я тебе» (так участники сессии назвали тему кросс-функционального взаимодействия), обмен опытом с другими странами, оптимизация рабочих процессов.
Формулировка и обсуждение инициатив, необходимых для реализации стратегии.
Дальнейшая глубокая проработка выбранных шести тем проводилась в мини-группах, с использованием формата групповой дискуссии «Мировое кафе» (world café). Этот формат интересен, в первую очередь, своей динамикой, а также возможностью для каждого участника внести свой вклад в обсуждение нескольких тем, независимо от того, в какой мини-группе он оказался. За «столиками кафе» мини-группы работали по четко определенному сценарию, который включал четыре ключевых вопроса: Что мы можем сделать в этом направлении? Что нам это даст? С чего начнем? Какие есть препятствия и риски? Первый из вопросов сценария обсуждения «Что мы можем сделать в этом направлении?» сразу привел участников сессии к размышлениям над конкретными инициативами, которые они могли бы предложить. Остальные вопросы сценария обсуждения, по сути, подкрепляли первый вопрос и являлись его необходимым логическим продолжением.
Итоги обсуждения каждой темы были оформлены мини-группами на специальных визуальных шаблонах (на листах бумаги большого формата) и вывешены на стены по периметру помещения, в результате чего сформировалась своеобразная «галерея инициатив» для всеобщего обозрения.
Далее представители от мини-групп провели краткие презентации для всех участников сессии, дали необходимые для понимания комментарии по предложенным инициативам.
Последующая работа на сессии могла бы вестись в направлении отбора лучших инициатив, планированию их во времени, определении необходимых ресурсов и ответственных, а также – проработки компенсирующих мероприятий для выявленных рисков. Однако, еще на этапе планирования сессии было определено, что на данной сессии не будет приниматься принципиальных решений о том, какие именно инициативы сотрудников будут взяты в работу. И это достаточно типичная ситуация для стратегических сессий, проводимых в таком составе. Дело в том, что далеко не всегда является целесообразным использовать коллективный подход в принятии стратегически важных решений. В большинстве организаций важные решения принимаются достаточно ограниченным кругом ключевых персон, управленческой командой, и это вполне естественно. Поэтому если стратегическая сессия проводится в более расширенном составе участников (как это было в данном случае), то о принятии каких-либо стратегических решений речь, конечно, не идет. С другой стороны, если участники сессии не увидят, что происходит дальше с результатами их работы, то это существенно подорвет их мотивацию к каким-либо дальнейшим действиям – как на самой сессии, так и после нее. Поэтому в данном случае еще на этапе составления сценария был выбран вариант принятия решений «ограниченным кругом лиц после сессии, но с учетом мнений участников сессии». Как это выглядело на практике?
После того, как все мини-группы представили свои инициативы, каждый участник получил в свои руки определенное количество специальных стикеров двух типов. В течение 20 минут участники свободно перемещались по помещению (этот способ работы называют «броуновское движение»), подходили к вывешенным листам, еще раз читали, обсуждали друг с другом, обдумывали представленную информацию, а затем отмечали стикерами прямо на листах:
«!» - Идеи\инициативы, которые понравились («Поддерживаю!»)
«?» - Идеи\инициативы, которые вызывают сомнения («Сомневаюсь в целесообразности»).
Топ-персоны организации (руководитель и два его заместителя) так же, как и все остальные участники, свободно перемещались по помещению, изучали вместе со всеми представленную на стенах информацию, что-то обсуждали, задавали уточняющие вопросы, в общем – были вместе со своим коллективом в пространстве «броуновского движения», но не клеили стикеры.
По окончании «броуновского движения», когда участники сессии вновь заняли места за своими круглыми столами, вокруг них были наглядно представлены итоги их работы на сессии, включая общий срез мнений по поводу предложенных инициатив.
Подведение итогов сессии.
Подведение итогов сессии состояло из двух частей: заключительное слово руководителя и оценка результатов сессии самими участниками.
В своем заключительном слове руководитель сделал краткий обзор проделанной работы, поблагодарил всех участников сессии, отметил отдельные понравившиеся инициативы, а также рассказал о том, что будет происходить дальше с итогами этой работы. В частности, было сказано о том, что руководство организации будет внимательно изучать все предложенные идеи и решения, и те инициативы, которые активно поддержаны коллективом (много стикеров «!»), могут быть взяты в работу в первую очередь. Далее руководитель привел несколько возможных примеров таких инициатив, рассказал о том, какая работа уже ведется в этих направлениях (о чем сотрудники, возможно, еще не знали), ответил на вопросы.
Важным заключительным аккордом стратегической сессии является оценка сессии самими участниками. Это помогает подвести итог всей работе и поставить эмоциональную точку.
В данном случае для подведения итогов участникам было предложено оценить прошедший день по двум параметрам: «Результат сессии», «Качество совместной работы». Каждый из участников получил возможность отдать свой голос в один из четырех квадратов. После чего все желающие в формате «свободный микрофон» поделились своими впечатлениями от участия в сессии.
«Честно говоря, не думала, что игра в Лего выльется в такой содержательный разговор», «очень ценно, что сегодня была возможность у всех высказаться о том, что беспокоит», «оказывается, стратегическая сессия помогает не только обсудить стратегию, но и сплотиться, а мы раньше для командообразования отдельные мероприятия проводили… зачем?», «для нас это был первый опыт работы в таком формате, и он не просто оправдался, а превзошел все наши ожидания!» - вот некоторые из высказываний участников. Ранее в организации не проводились стратегические сессии, в которых участвовал бы весь коллектив, и мероприятие действительно явилось новым незабываемым опытом для большинства сотрудников. А для руководителей, в свою очередь, наиболее ценным оказалось то, что на выходе сессии был получен запланированный «сухой остаток» - перечень инициатив сотрудников по организационным изменениям, а также то, что сессия продемонстрировала имеющееся взаимопонимание в коллективе – как между сотрудниками организации, так и между сотрудниками и руководством, умение работать вместе над стоящими перед организацией задачами.
Практика проведения стратегических сессий в разных компаниях показывает, что такие мероприятия несут знаковые результаты не только для прямых заказчиков (руководителей компании или какого-то бизнес-подразделения, направления), но и для отделов HR и маркетинга. С позиций каровых подразделений решается существенная задача по командообразованию и поддержанию корпоративного духа, происходит укрепление, а зачастую формирование корпоративной культуры.
Для подразделений маркетинга данные мероприятия являются стимулирующим фактором по развитию внутреннего маркетинга. Т.к. сотрудники становятся сопричастны к принятию стратегических решений в развитии компании, специалисты отдела маркетинга могут воспользоваться данной ситуацией для решения задач по укреплению внутрифирменной лояльности к бренду компании. Также в процессе разработки стратегических инициатив сотрудникам, не связанным с маркетингом, становится понятна важность продвижения собственной продукции компании, без которого невозможен успех фирмы. Маркетинговые подразделения таким образом могут решать как прямые стратегические задачи, оценивая внутреннюю лояльность сотрудников, так и косвенные задачи по популяризации задач маркетинга в организации в целом.
